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戰略與管理

路江湧:用好戰略方程式,化劣勢爲優勢

時間:2019-08-07

企業進行戰略思考,要從格局和視野兩個維度出發,理解“戰略=格局×視野”這個公式,理解“見終局、攬全局、知時局、應變局”的邏輯順序,知所先後,則近道矣。


2018年的綠公司年會上,馬雲提出新時代的“企業家三觀”:全局觀、全球觀和未來觀。馬雲認爲,全局觀就是要讓企業生態鏈上的利益攸關方都滿意,包括讓客戶、員工、合作夥伴、政府滿意,甚至要贏得競爭對手的尊重;全球觀就是要站在全球看問題,站在全球看中國;未來觀就是必須站在未來思考問題,用創新解決人類未來要面臨的問題。馬雲所說的新時代企業家三觀,可以進一步概括爲兩個方面:格局和視野。

全局觀和全球觀與企業家的“格局”有關,而未來觀與企業家的“視野”有關。

全局觀強調的是,企業家要能夠跳出本企業和本行業的視角,不僅僅從自身角度出發,爭取自己企業利益的最大化,而且要和客戶、員工、合作夥伴以及監管部門一起,以實現整個社會利益最大化爲最終目標。

全球觀要求企業家能夠跳出本地區和本國的範圍,站在更大的空間維度內,以順應世界經濟全球化和一體化這個不可逆轉的趨勢。

未來觀則要求企業家要有長遠眼光,要能夠擺脫短期利益和短期目標的束縛,看清未來發展趨勢,把握未來發展機會,爲企業自身的發展和整個社會的福祉而努力。

馬雲常被稱爲中國企業家中的“戰略家”,他關于新時代企業家三觀的說法能夠啓發我們對戰略本質的思考。

戰略=格局×視野

什麽是戰略?這個問題不僅在企業家群體裏沒有定論,在戰略管理學科領域內也是衆說紛纭。早在1998年,戰略學大師亨利·明茲伯格就出版了《戰略曆程》一書,把戰略管理領域劃分爲十大學派:設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派和結構學派。應該說,每一個學派對“什麽是戰略”這個問題都有自己說法。在這裏,我不評論任何一個學派關于戰略的定義,而是嘗試從戰略的“字面含義”和企業的實踐角度,討論一下什麽是戰略。

首先,我們來拆解一下“戰略”這兩個字(圖1)。“戰”字最早出現于金文,是左右結構,左邊是表示彈弓的“單”,右邊是表示長矛的“戈”,整體上,“戰”字表示征戰。“略”字也是左右結構,左邊是表示田地的“田”,右邊是表示進犯的“各”,整體上,“略”字表示攻城略地,後來引申爲謀略。


圖1:戰略=格局×視野


按照馬雲的說法,企業家要有全局觀、全球觀和未來觀,也就是說,要有格局和視野。爲此,戰略可以用“戰略=格局×視野”這個公式來表示。我們先來拆解“格局”這兩個字。“格”左邊是表示木棒的“木”,右邊是表示進犯的“各”,整體上,“格”字表示用木棒攻擊,後來引申爲劃定邊界。“局”是上下結構,上面是表示死人的“屍”,下面是表示佝偻屈背的“句”,整體上,“局”字表示空間狹小,後來引申爲空間。

我們再來拆解“視野”這兩個字。“視”左邊是表示祭祀的“示”,右邊是表示看的“目”,整體上,“視”字表示用祭祀時仔細看征兆,後來引申爲預測未來。“野”的古字是左中右結構,左右各是一個“木”,中間是個“土”,左右的“木”代表著居住地的樹木和遠處的森林,中間的“土”代表空曠地帶,“野”字表示曠野,引申爲視野。

從“格局”和“視野”這四個字的造字本意及其引申義來看,“格局”代表著空間,而“視野”代表著時間。所以,“戰略=格局×視野”這個公式意味著,我們可以從格局和視野,或者從空間和時間,這兩個維度來思考什麽是戰略

見終局、攬全局,知時局、應變局

如果我們畫一個2×2的坐標系,在橫軸寫上“視野”,在縱軸寫上“格局”,並且把視野分爲“現在”和“未來”兩個時點,把格局分爲“局部”和“總體”兩個層面,就可以得到圖2

圖2:見終局、攬全局、知時局、應變局

圖2總體格局和未來視野的組合是“見終局”。所謂“見終局”,指的是要能夠看到事物未來發展的最終結果和總體情況。見終局就好比一個人年輕時就能夠看到自己年老時候的情況,而且不僅看到自己的情況,還能看到自己周圍環境和社會關系的情況。

中國人自古以來就強調終局,我們可以從《大學》裏得到關于終局思維的啓發。《大學》開篇就講,“大學之道,在明明德,在親民,在止于至善”,這裏的“止于至善”就是以天下共同利益爲最終目標,這就是大學之道的終局。

近年來,企業家非常推崇“終局思維”,其原因主要在于企業面臨的營商環境越來越複雜且瞬息萬變,如果企業家只盯著眼前的利益和局部的市場,企業的發展可能很快就會遇到瓶頸。所以,越是在複雜的環境中,企業就越需要有願景,而且能以願景爲終局,從願景出發而不是從眼前的利益出發制定企業戰略,以終爲始,方得始終

圖2中,總體格局和當下視野的組合是“攬全局”。所謂“攬全局”,與馬雲所說的全局觀和全球觀最爲接近,指的是要在大格局下考慮企業戰略,不能只顧局部利益,而忽略全局的參與者。這就好比一位大學生,不能把眼光局限于和同班同學的競爭上,而應該看到自己參與的是一場全國甚至是全球的競爭。同時,競爭的維度也不僅限于學習這一個維度,而是要從現在開始培養自己進入社會後所需要的各種綜合能力。

近年來,企業家群體中推崇的“跨界思維”是“攬全局”的具體體現。在複雜多變的商業世界裏,企業的競爭對手往往不是來自于現在的同行,而很可能來自于其他行業的跨界競爭。例如,讓數碼相機企業陷入困境的不是其他相機企業,而是手機企業;造成方便面銷量下降的不是其他零食,而是外賣行業;讓黑車銷聲匿迹的不是正規的出租車,而是共享單車和網約車,等等。

圖2中,局部格局和當下視野的組合是“知時局”。所謂“知時局”,其實就是定位,是根據企業現在的實際情況和局部環境,確定自己發展的起點,先找到能讓自己安身立命的方法。這就好比一個人不能只是憧憬未來或這山看著那山高,而是要在仰望星空的同時,還能夠腳踏實地,做好自己目前能做的事情。對于企業而言,知時局就是要依托自己的資源和能力,找到自己戰略定位,然後從定位出發,向著終局的目標前進。

圖2中,局部格局和未來視野的組合是“應變局”。在全球化和網絡化的時代,營商環境瞬息萬變,唯一不變的可能只有變化本身。因此,企業必須能夠更快的適應外部環境和自身情況的變化,適應局部的變化,進而響應全局的變化。企業只有根據變化不斷進行調整,才能在時代大潮中知機識變,處變不驚

從“格局”和“視野”兩個維度理解“戰略”,我們得到了戰略需要做到“見終局、攬全局、知時局、應變局”這個結論。現實中,戰略的制定和實施並沒有這麽簡單,在不同的格局和視野組合中,戰略的清晰度是不同的。

圖2所示,在總體格局和未來視野中,由于範圍太大、時間太長,企業家所見到的“終局”好像一團亂麻,往往是模糊的。然而,企業家必須相信自己看到的終局,果斷地向著終局前進,並在前進的道路上不斷做戰略調整。

和未來的“終局”相比,當下的“全局”對于企業家而言更加清晰,但也充滿不確定性。如圖2所示,全局意味著選擇的多樣性,而每一種選擇所通向的方向非常不同,就好比一根發杈的樹枝或者一個複雜的岔路口。企業家站在岔路口的起點,必須有能力判斷岔路口終點的結果,才能對企業走哪一條或者哪幾條岔路做出判斷。

對于企業家而言,在千萬條道路中,目前所走的這條路好比一條連續的直線,確定性最高,連續性也最好。所以,企業要緊緊把握住眼下的發展機會,積累自身的資源和能力,爲隨時可能到來的變局做好准備。

對于企業而言,見終局、攬全局、知時局的目的是應變局。面臨變局的企業就像一輛正在平坦公路上行駛的汽車,突然被溝壑和山峰擋住了去路,而不得不尋找新的道路。企業只有隨時爲變局做好准備,才能事到臨頭知機識變,處變不驚。

《大學》在講完“止于至善”後,接著講到“知止而後有定,定而後能靜,靜而後能安,安而後能慮,慮而後能得”。對于企業戰略而言,“至善”就是終局,“知止”就是能夠“見終局”,“有定”就是能夠“知時局”,有了知時局這個定心丸之後,才能“靜”觀全局,“安”心發展,並考“慮”變局,最後“得”到自己的終局目標。

曾任阿裏巴巴總參謀長的曾鳴教授總結過阿裏巴巴制定戰略的四個步驟,分別是:終局、布局、定位、策略。

首先,阿裏巴巴提倡“終局思維”,而終局思維首先是要能夠“見終局”。在見終局的過程中,“相信”非常重要,馬雲經常強調“因爲相信,所以看見”。所以說,只有相信自己的戰略判斷,才能看到終局,也才能有方向。

其次,終局畢竟是未來的模糊影像,見到終局後還要對照當前的全局情況。全局就好像是企業制定戰略的地圖,只有縱覽全局,才能布局好自己兵力部署。

第三,企業戰略不僅要考慮全局的情況,還要重點考慮自己的實際情況,定位于最佳戰略位置,而只有知時局才能准確定位。

最後,企業在總體戰略之下要制定具體的策略,而具體策略的目的就是要應對變局。不難看出,阿裏巴巴制定戰略的這四個步驟和“見終局、攬全局、知時局、應變局”的戰略思路非常吻合。

戰略=空間×時間

前文從格局和視野兩個維度來理解戰略,而格局和視野也可以表示爲空間和時間。圖3用一個立方體來幫助我們理解戰略的概念。立方體有三個維度,其中的兩個維度構成平面,並和第三個維度一起構成立方體。如果我們用這個立方體來類比企業,第一個維度可以表示爲“規模”,第二個維度可以表示爲“範圍”,第三個維度可以表示爲“時間”。由于企業的發展空間包括把現有業務規模做大和擴大業務範圍兩個方面,因此,規模和範圍也可以合並成企業的“空間”維度。

圖3:戰略=空間×時間


如果站在圖3中立方體的左下角,“A點”就是企業目前的局部情況(時局),而由“ABCD”四個點組成的平面就代表著企業當下所在的全局。隨著時間的流逝,“ABCD”這個平面會逐漸變化,到達“WXYZ”的位置,“WXYZ”就是從“A點”出發的企業的終局,而“Z點”可能就是該企業所要達到的目標。從A點到Z點有很多路徑,企業在這些路徑中的選擇可以被看作是應對變局的措施。

圖3中非常工整的立方體比喻企業戰略,給人的印象可能是戰略是提前規劃出來並遵照計劃實施的。然而,現實中企業戰略的制定和實施往往要複雜的多。在全球化和網絡化的商業環境中,企業發展的時間和空間呈現出與以往不同的兩個重要變化,我稱之爲“時間加速”和“空間折疊”。

首先,我們可以從環境變化速度的加快和企業生命周期的縮短來理解時間加速。你可能注意到了,近些年影響巨大的經濟危機或金融危機爆發的間隔好像比以往縮短了,一些行業巨頭的衰落也好像加速了。我們在觀察到一些企業迅速崛起的同時,看到了更多創業企業未大先死,許多獨角獸企業未老先衰。在我們身邊,像ofo和樂視這樣快速經曆整個企業生命周期、迅速成長並迅速衰落的企業越來越多。對于這些企業而言,時間好像加速了。

其次,我們可以從全球一體化和企業區域擴張的角度來理解空間折疊。近幾年,雖然出現了以美國政府爲代表的逆全球化力量,但企業和經濟層面的全球化趨勢不可逆轉。在多年全球化進程中形成的全球價值鏈傳統體系正在被打破,一些來自發展中國家的企業正在向價值鏈的上遊移動,和傳統發達國家企業的競爭在制造、銷售、品牌、研發等多個維度展開。

圖4:時間加速×空間折疊

如果簡要總結一下時間加速和空間折疊背後的原因,就是:“世界變得越來越快,企業活得越來越短;世界離得越來越近,企業走得越來越遠”。時間加速和空間折疊改變了傳統意義上企業間競爭的格局和企業發展的規律。爲了更好理解當今複雜環境下企業發展的時間和空間,我們可以借用圖4中不規則的立方體圖形。圖4圖3最大的不同是,企業發展的終局更加模糊了,企業環境的全局更加複雜了,企業面臨的變局更加不確定了,企業所在的時局更加動蕩了。企業從A點到Z點的發展路徑可能不再是一條直達的曲線,而變成類似“ABCDEFG→Z”的更加複雜的過程。

基于“戰略=格局×視野”的SWOT分析

在一個以時間加速和空間折疊爲特征的複雜環境裏,企業不僅需要有“見終局、攬全局、知時局、應變局”的戰略思維,還需要有能夠把戰略具體落地的行動工具。SWOT分析是讀者最耳熟能詳的戰略分析工具之一,而結合格局和視野的戰略視角發展的SWOT工具,能讓我們對企業戰略進行更加系統的和動態的分析。

圖5把傳統的SWOT矩陣放入格局和視野兩個維度中,可以幫助我們分析企業當下局部的SWOT、當下全局的SWOT、未來局部的SWOT和未來全局的SWOT。

圖5:基于“戰略=格局×視野”分析得到APP的SWOT

以得到APP爲例,如果把時點定在2019年初,得到APP作爲一個發布僅3年的産品,已經成爲知識付費領域的領先品牌,聚集了大批的粉絲,用戶付費意願相對較高(優勢)。然而,得到APP相對封閉的産品開發模式和業內最爲嚴格的品控導致課程産品開發周期長,可供用戶選擇的産品數量較少(劣勢)。從行業機會方面看,知識付費行業發展的窗口已經打開,用戶群不斷擴大(機會)。從企業面臨的威脅來看,知識付費行業同類競品迅速增多,導致現有用戶續費意願下降。

我們還可以從全局角度來分析一下企業的SWOT。狹義的知識付費行業的發展從線上音頻課程開始,但知識付費所適用的範圍遠遠不止于手機上的付費音頻,而是能夠覆蓋所有的學習場景。得到APP從手機端的音頻産品切入市場,得益于手機和移動支付的普及讓音頻可以非常便捷地分發,而這個趨勢將影響到所有的學習場景。但是,因爲手機屏幕小以及時間碎片化等限制,以手機爲載體的學習場景普遍面臨難以進行深度學習的困境。從全局看,知識付費的機會不僅存在于得到APP早期切入的商業、社會、心理、科學等學科分類,更存在于各個學科之間的跨界整合。同時,得到APP較爲封閉的平台體系也面臨著更大更開放平台(如:喜馬拉雅、今日頭條)的威脅。

從未來的全局看,爲知識付費是一件再正常不過的事情,而爲終身學習者服務也會變成一個非常大的行業(機會)。然而,正如終身學習的字面意思那樣,重點應該在“終身”,如果一個終身學習産品不能提高用戶粘性,就會面臨非常大的可持續發展威脅。對于得到APP而言,前期的先發優勢有利于優質內容的持續積累,而知識付費的早期用戶更可能成爲粘性高的超級用戶。但是,如果得到APP未來要做成真正的平台,也將面臨如何弱化創始人産品,避免其和付費産品爭奪用戶時間的問題。

最後,從局部的未來趨勢看,得到APP的先行者優勢將會持續一段時間,早期積累的優質用戶優勢和作者品牌優勢將持續發揮作用。但是,由于現有産品之間的差異性不高,産品的品類比較少,難以覆蓋用戶的個性化需求。從機會來看,得到APP可以在現有産品之間建立連接,並通過社群等方式讓用戶更積極地參與到互動中來,提高用戶粘性和産品價值。從威脅來看,喜馬拉雅和今日頭條等大平台利用AI等新技術進行用戶拉新、留存、運營的能力可能更強。

上面的例子分析了得到APP當下局部、當下全局、未來全局和未來局部的SWOT。進一步,我們還可以用格局和視野的框架,分析一下企業如何在全局和局部之間,以及在現在和未來之間,進行從威脅到機會、從劣勢到優勢的轉換(圖6)。

圖6:“威脅→機會、劣勢→優勢”轉換分析

對于得到APP來說,當下局部的劣勢可以轉換成全局的優勢,例如,可以先用嚴格的品控形成較高質量的內容,然後再拓展到線上線下全線産品(如:開設線下大課)。當下全局的劣勢也可以轉換成局部的優勢,例如,最近通過打通知識産品(如:各種電子書和課程文稿)之間的全局搜索,幫助用戶提升認知維度。當下局部的威脅可以轉換成全局的機會,例如,利用先發優勢,在知識整合領域深耕,與後來的跟隨者一起打造知識産品的新品類。當下全局的威脅可以轉換成局部的機會,例如,把線上用戶轉到線下,通過多地開設線下課程,提高收入和用戶粘性。

類似的,得到APP可以把現在的劣勢轉換成未來的優勢,例如,轉變流量思維爲存量思維,深挖現有存量超級用戶的潛在需求,成爲未來的長期優勢。可以把未來的劣勢轉換成現在的優勢,例如,關注知識服務最核心的領域,即知識服務本身,專注深耕知識産品而不是做成無邊界平台。可以把現在的威脅轉換成未來的機會,例如,引入AI等技術對平台上用戶和數據進行精准畫像分析,形成未來業務圖景。還可以把未來的威脅轉換成現在的機會,例如,把音頻付費産品變成用戶漏鬥入口,通過增加不同深度産品的類別,層層過濾,滿足不同層次用戶需求。

結語

“物有本末,事有終始,知所先後,則近道矣”。《大學》中這句話的意思是,所有事物都有本有末,都有終有始,理解了這種優先順序,就離把握事物的真谛不遠了。

企業有本有末,企業的本就是當下的定位,企業的末就是未來的願景。戰略有終有始,戰略的終就是未來的終局,戰略的始就是當下的時局。企業進行戰略思考,要從格局和視野兩個維度出發,理解“戰略=格局×視野”這個公式,理解“見終局、攬全局、知時局、應變局”這個邏輯順序,知所先後,則近道矣。

(本文首發于《中歐商業評論》)

路江湧,擁有香港大學經濟學與企業戰略方向博士學位,現任北京大學光華管理學院組織與戰略管理系教授。路江湧博士的研究方向主要包括創業、創新、國際商務和國際經濟學等。路江湧博士在中文權威期刊發表論文20余篇,在英文SSCI學術期刊發表論文40余篇,曾獲麥肯錫中國經濟學研究獎、“安子介國際貿易研究獎”三等獎、“北京市哲學社會科學優秀成果獎”二等獎、北京大學光華管理學院厲以甯科研獎和中國管理學國際學會(IACMR)年會最佳論文等獎項,入選教育部新世紀優秀人才支持計劃。路江湧博士曾主持多項國家自然科學基金(包括一項國家自然科學傑出青年基金)、國家社會科學基金,以及世界銀行研究基金等國家級和國際合作基金。


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